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刚刚过去的2012年,华为首席财务官(CFO)、任正非之女孟晚舟透露,华为净利154亿元,却大手笔拿出125亿元作为年终奖。消息一出,引起业界热议。近年来,华为依靠不断的研发创新,一直保持稳步的增长,并在中国及全球光通信领域保持稳定的领先地位。华为之所以成为中国民企的标杆,不仅仅是因为它用了10年时间从起步几万元扩张到1000倍的资产,更是因为独特的华为狼性文化。任正非将狼的性格融入管理文化,培养出一批永远处于饥饿状态的“饿狼”。“居安思危,不是危言耸听”,任正非时常告诫所有华为人。
任正非
任正非毕业于重庆大学暖通工程专业,毕业后参军从事军事科技研发,后创立华为技术有限公司,现为华为技术有限公司总裁。2011年,任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜,排名全球第1056名,中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中,位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。
华为技术有限公司
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线、数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时,华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。
任正非:华为只展示未来
华为应该只展示未来,从客户的痛点切入。任正非说,“只有当客户深刻地认识和理解了我们,他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样,才知道我们能提供给他的是什么样的未来,才会买我们的设备,我们才能活下来。”【详细】
可复制的华为,不可复制的任正非
一位68岁的商业思想家,十多位年届不惑的企业战略家,率领着十五万以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独地行走在全球五大洲各个角落——华为的故事一向被奉为商界传奇。【详细】
任正非:我可以做把头埋在沙子里的鸵鸟 但华为不能
作为华为的首席财务官(CFO),孟晚舟的这次亮相可谓成功,与她的父亲——“神秘的企业家”任正非不同,她不介意被问及隐私问题,并几乎有问必答。她公开了华为的财务数据,甚至公开了华为的年终奖数额。【详细】
我个人与任何政府官员没有任何私交关系,没有密切的工作伙伴;与中国任何企业家我没有往来,除了联想的柳传志、万科的王石,在20年中有过两次交往外;也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些,为了公司能够平衡,我得忍受这种寂寞,忍受这种孤独。
                                            ——任正非
任正非的低调是出了名的。“任正非从来不接受媒体采访,我至今没有机会采访他。”一位在通信行业滚打了十几年的行业媒体资深人士叹息。至今,这位受国家领导人钦点出国访问的全国最大通信设备制造商的总裁没有正式接受过任何一家媒体的采访。
“对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。”在内部会议上,任正非言词坚定。“我已习惯了我不应得奖的平静生活,这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中,他袒露了自己淡泊名利的根由。【详细】
华为,一个年销售额现已逾2000亿的通信技术帝国,一贯的低调而神秘,但其施行的CEO轮值制,有别于常规的管理模式,让华为再次置于聚光灯下。
2011年12月,华为总裁任正非撰写内部文章《一江春水向东流》,在文中谈及接班人一事时,他表示,“相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。”
任正非在文中称,“轮值CEO制度将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”
2012年4月23日,任正非首次明确对华为CEO轮值制度进行表述,并将该制度首次写入公司财报。
2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,揭开了一个华为崛起的重大秘密:人人股份制。
在华为的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职,你的股份该得多少,马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金,任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司,就不能再继续持有华为股份,华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计,是全球没有的。任正非透露,设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。
任正非酷爱《毛泽东文选》,他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话:企业最重要的是将产品卖出去。
为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本:为了拿下重要客户或者重要订单,华为开创了免费赠送的竞标模式,这让华为的市场份额迅速扩大,也让竞争对手震惊。更让人印象深刻的是,为了打击重要的竞争对手——港湾网络,华为成立了“打港办”,但凡港湾参与的竞标,华为都要不计成本地拿下。
2000年,华为参加香港电信展,邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱,住在五星级宾馆,还拎走上千台笔记本电脑——为此,华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明,任正非的“出手阔绰”,得到了高额回报,2000年,华为开始大举全球扩张,市场份额不断提升。
但任正非并非挥金如土的人。1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非独享,而是大家一起打地铺休息。
任正非的大方,还体现在员工待遇上。刚刚过去的2012年,华为净利154亿元,却大手笔拿出125亿元作为年终奖,15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!
圈里有一个形象的比喻:如果中兴为南帝,那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调,却丝毫无碍腾腾杀气,而这一切纯粹出乎自然。任正非军人出身,人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”,代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。华为给人的印象是:目标明确,确定目标后,不计代价达到目标。凡此种种,外界称之为华为的狼性文化。
对于狼性文化,华为总裁任正非曾有过详细解释,他认为更全面、准确的说法是“狼狈组织计划”,狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持,而狈不能独立作战,但很有策划能力,很细心。
因此,华为做市场一定要有方向感,这是嗅觉,以及大家一起干,这是狼群的团队合作,要不屈不挠,不要一遇到困难就打退堂鼓。
狼性文化的最主要表现是在销售和市场。华为1998年刚开始进军海外市场时,往往是多年颗粒无收,但到现在为止,华为来自海外市场的收入已经超过70%。
同样的情况也发生在无线等重点业务上。与中兴稳妥的全面投入相比,失去2002年左右小灵通机遇的华为,果断、大胆地开始在无线业务上进行巨额投入。截止到2007年,华为在无线业务上的亏损超过40亿元,不过华为仍然“咬住不放”。到今天,无线业务已经成为华为最大的收入来源之一,而且成为保证华为不会崩溃的重要保障。
狼性文化的另一面是奋斗文化。任正非从创立华为开始就一直强调:“烧不死的鸟才是凤凰,以奋斗者为中心。”这些思想至今仍是华为的核心价值观之一。
任正非通过“不让奋斗者吃亏”的制度保证了文化的持久和延续。目前,华为14万多员工中,共有6万多员工持有华为股份,并借此分享华为的成长。
据了解,每年华为在配股之前,都会召开名为类似“如何分辨奋斗者”的会议,使配股规模与员工的奋斗程度直接挂钩,员工持股成为华为员工收入的重要组成部分,也成为激励华为员工持续奋斗的制度保障。【详细】
众所周知,任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样,“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史,其实就是一部不断从虎口夺食的历史,他面对的是老虎,所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。
华为进军美国,就是一场经典的“虎口夺食”战。当年,华为的脚步一进入美国市场,在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日,思科正式起诉华为及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。
面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。
任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招,瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终,双方达成和解。从此,华为在美国的扩张,没有了拦路虎。
崇尚“狼文化”的任正非在媒体面前从来都异常低调,直到现在都鲜有媒体人正式采访过他。虽然任正非低调,他一手拉扯大的华为却在2012年颇有些“树大招风”。
2012年华为和中兴一起,在美国众议院情报委员会的调查报告中被妖魔化为“可能对美国国家安全产生危害的企业”,美国众议院情报委员会还建议美国外国投资委员会必须阻止华为和中兴在美国的并购行为,同时建议美国政府尤其是敏感部门的系统工程,不要使用华为和中兴的设备,并强烈建议美国的私人企业出于长远利益的考虑,不与华为和中兴进行服务或货物贸易。这似乎要将两家企业的“美国扩张梦”一棒打死。
但被誉为华为“头狼”的任正非并未因为这些刁难而退缩,反而越战越勇。这更让美国惊呼“狼来了”。 而且美国对华为的“担忧”,在2012年尤其明显地显现出来,除了美国国会以“国家安全”为由对华为和中兴进行调查之外,美国国际贸易委员会还对这两家中国企业发起了多次“337”调查,称华为和中兴的某些产品侵犯美国企业的知识产权,而无论是国会的质疑还是“337”调查,意图都是阻止华为和中兴的产品进入美国市场。
面对美国多方质疑,任正非说,“我们下定决心进行内部调整,以保证我们的设备成为全球最安全、最透明且质量最高的设备。”从华为内部流传出的一份内部讲话稿中,可以看到任正非对未来华为在美国的发展规划:“今天美国政府把华为逼到这地步,只好奋起竞争,除了超越,华为还有什么路可走?”
同时,从华为的投资战略可见,华为目前正在加大对英国等欧洲国家的投资。分析认为,任正非这是在执行迂回路线,将经济利益摆给美国看,最终还是为了撬动美国市场。
名人评价
著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为:大凡真正的大企业家,首先应该是个思想家,对企业的宏观战略有清晰的认识,以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆,不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍,不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,而是因为华为独特的企业文化,这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销,华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,都开创了中国民营企业之先河。华为因为任正非而成功,任正非因为思想而杰出。中国从来就不缺企业家,但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国,任正非应该算是一个。
同行评价
商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格,他守拙婉拒;企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事,任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣,远离闹市,却掌握了新的驾驭媒体的艺术:他常常根据情势发展,不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章,说公司、说战略、说做人,从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患,以及对英雄主义的旷野呼喊,既能与一线员工保持共鸣,又能被广大公众所接受,大巧若拙,攻藏兼备,完全由自己掌握节奏!
媒体评价
任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说,华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程,并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。 2006年美国《新闻周刊》更认为,尽管创立者任正非一直保持低调,华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争,而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。
1.虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由。
2.企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。
3.世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。
4.任何一个民族,任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会葬送公司的前途。
5.因为优秀,所以死亡。创业难,守业难,知难不难。高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存。
6.什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。
事实上,华为就是任正非,而任正非就是华为,两者亦然浑然一体。任正非曾说过:“资源是会枯竭的,只有文化才会生生不息。”而正是这条无形的、生生不息的、充满思辨色彩的、不断升华不断完善的文化线,牵引着华为人走向更加成熟的未来。
编者:陈霞       设计:任珊         电话:0510-87240055     Email:cableabc99@126.com